万博体育李纪珍：国有企业数字治理变革的主要挑战丨清华经管说近日，清华大学经济管理学院创新创业与战略系教授李纪珍在《企业改革与发展》杂志发表文章《国有企业数字治理变革的主要挑战》。文章指出，国有企业数字治理是一项复杂而系统的工作，需要综合考虑企业内外部的各种因素。通过推动顶层设计优化、组织变革和场景创新等一系列变革与突破策略，国有企业可以更好地应对数字化转型过程中的挑战，有效掌握战略实施，实现数字化转型的顺利推进和成功落地，进一步提升国有企业数字治理能力和水平，更好发挥国有企业的战略功能价值。
党的二十届三中全会指出，“健全促进实体经济和数字经济深度融合制度”。在数字经济时代，数字化转型已成为国有企业高质量发展的必由之路。国有企业作为国家经济的战略支撑，其数字化转型不仅关乎自身的竞争力提升和可持续发展，更对国家经济结构调整和产业升级有着深远影响。然而，数字化转型不可能一蹴而就，是一个复杂且长期的过程。伴随着数字技术的导入、固化、优化和进化这一系列流程推进，数字化转型涉及技术、组织、业务、文化等多个层面，如何提升数字治理能力和水平成为国有企业在转型过程中面临的关键问题。有效的数字治理变革与突破能够确保转型有条不紊地推进，避免盲目跟风或冒进，同时也能有效应对转型过程中的各种挑战，使国有企业在数字化浪潮中顺利实现转型升级。
数字治理是指企业（组织）利用数字技术对企业的管理流程、决策机制、资源配置等进行全面优化和创新，以实现高效、透明、智能的治理目标。国有企业数字治理变革的内涵丰富多元，在业务流程、管理模式以及企业文化等多个层面引发着深刻变革与创新，这些变革相互关联、相互促进，共同推动国有企业在数字化时代实现转型升级、创新发展，重塑企业核心竞争力与可持续发展能力万博体育，进而在国家经济发展与数字化战略推进中发挥更为重要的引领与支撑作用。
在业务流程维度，数字变革促使国有企业对传统业务流程进行根本性的重新审视与再造优化。传统的业务流程往往存在环节烦琐、信息传递不畅、部门之间协同效率低下等问题。数字治理变革下，借助数字化工具与平台，企业能够打破部门壁垒，实现业务流程的无缝对接与信息的实时共享。
管理模式层面的数字变革对国有企业来说更是一场深刻的管理理念与管理方式的。数字变革推动国有企业构建扁平化、网络化的组织管理架构，促使企业管理决策从经验驱动向数据驱动转变，带来企业绩效管理模式的创新。
企业文化领域的数字变革也是国有企业数字治理内涵的重要组成部分。数字文化强调创新、开放、共享、协作的价值观。在数字变革过程中，国有企业需要培育员工的数字化思维与创新意识，鼓励员工积极探索数字技术在业务工作中的应用创新，勇于尝试新的数字化业务模式与管理方法。同时，数字文化倡导开放包容的企业氛围，鼓励企业内部不同部门、不同层级之间以及企业与外部合作伙伴之间的开放交流与合作。通过建立数字化创新平台、开展内部创新竞赛、组织跨企业的数字化创新合作项目等方式，促进知识共享与经验交流，激发企业创新活力与创造力源泉。
近年来，国有企业加大了数字化转型的投入力度，在数字治理方面已经取得了一定进展。许多企业积极推进信息化建设，在一定程度上提高了业务流程的自动化水平和数据管理能力，推动人、财、物一体化治理变革。部分大型国有企业还开展了大数据应用、人工智能+等探索，尝试利用先进技术挖掘数据价值，优化决策过程，推动供应链产业链转型升级。例如，一些国有企业通过物联网技术实现了对生产设备的实时监测和智能运维，有效提高了生产安全性和设备利用率；还有部分制造业国有企业利用数字化生产线和工业互联网平台，打造智造工厂，提升产品质量和生产协同效率。
然而，当前国有企业数字治理变革仍然面临着诸多挑战，既涉及企业内部复杂结构的制约因素，又有外部环境动态变化带来的不确定影响。
一是传统组织架构和文化阻力下出现的数字化转型对抗。一方面，国有企业通常具有层级较多、部门分工明确的组织架构，这种架构经常成为数字化转型的阻碍。信息传递往往需要经过多个层级，导致决策过程缓慢，难以及时响应数字化转型的快速节奏。例如，在一个大型国有制造企业中，当车间一线发现了一个可以通过数字化技术优化生产流程的机会，需要层层上报，经过多个部门审批和协调后才能实施，这会错过最佳的应用时机。另一方面，部分国有企业长期形成的文化会对数字化转型产生一定的抵触。一般而言，国有企业的组织文化更注重稳定性和规范性，对转型变革的接受程度相对较低。数字化转型需要员工具备敢于尝试新事物、接受新的工作方式和技术工具的心态。然而，部分员工要么因为习惯了传统的工作模式，要么担心数字化带来的工作岗位变化而对转型产生抵触情绪，这会影响数字治理变革的推进。
二是传统人才结构与业务技能下存在的数字化人才短缺。数字化转型需要大量既懂技术又懂业务的复合型人才，如数据分析师、数字化解决方案架构师等。然而，很多国有企业现有的人才结构多是传统业务人才万博体育，往往缺乏足够的数字化专业知识和技能，而由于受到体制机制的限制，又难以吸引到外部的高端数字化人才。另一个问题是国有企业内部的数字化人才培养和能力提升难度大。不同部门、不同岗位的员工往往对数字化技能的需求差异较大，需要制订个性化的培训方案。而且，员工的学习能力和接受程度也各不相同，这增加了人才培养的难度。同时，企业内部缺乏完善的数字化人才晋升通道和激励机制，导致员工提升数字化能力的积极性不高，从而拖慢转型的战略实施，影响企业数字治理能力。
三是数据质量参差不齐和安全担忧下凸显的数字化能力不足。通常国有企业积累了大量的数据，但这些数据往往分散在不同的业务系统中，数据质量参差不齐，数据格式不统一、数据重复、数据准确性差等问题普遍存在，而且相互独立，形成数据孤岛。例如，财务数据和业务数据就由于系统不同而无法有效整合，使得企业在进行数据分析和决策时无法获取全面、准确的数据支持，影响数字治理变革中对数据的依赖和应用。随着数字化程度的提高，数据安全和隐私问题日益突出。国有企业涉及大量的国家经济、民生等重要数据，在数据管理过程中需要严格遵守相关法律法规和安全标准。企业需要在确保数据安全和隐私的前提下万博体育，推动数据的有效应用，这增加了数字治理变革的复杂性。
一是新型规模经济发展新格局演化的统筹兼顾难题。进入数字化时代，产业创新遵循从数据飞轮的学习效应，到成长飞轮的网络效应，再到成本飞轮的规模效应的基本逻辑，应用场景日益发挥着至关重要的作用。在飞轮效应和场景创新催生的新型规模经济发展新格局下，国有企业面临着来自国内外同行的激烈竞争，演化产生了业务发展与创新战略层面上的统筹兼顾难题。
近年来，国内大型民营企业和外资企业等市场竞争者数字化转型方面已经取得了显著进展，这对国有企业的数字治理能力提出了更高的要求。为了保持竞争力，国有企业需要加快转型速度，开放应用场景，但同时又要保证转型的质量和场景安全，避免因盲目追求速度而忽视自身实际情况，导致转型失败。而市场需求在数字化浪潮的推动下呈现出快速变化和高度不确定的特点。消费者对产品和服务的数字化体验要求越来越高，且需求方向难以准确预测。国有企业需要及时捕捉这些市场变化信号，并调整数字治理的变革节奏。
二是数字技术更新换代频繁下的选择困境难题。数字技术领域的创新速度极快，新技术如云计算、大数据、人工智能、区块链等不断涌现且迅速发展。国有企业需要在众多新技术中选择适合自身主责主业发展的技术路径，但技术更新换代的速度可能导致企业刚选择的技术不久后就面临淘汰的风险。这使得企业在数字化转型数字治理变革中难以确定技术引入和更新的最佳时机，容易造成技术投资浪费或转型滞后。
此外，企业数字化转型通常需要引入多种不同的技术来满足不同的业务需求，但这些技术之间往往存在兼容性和集成问题，不同技术供应商的产品可能采用不同的数据格式、接口标准等，这使得技术之间的集成和协同工作变得困难。国有企业在解决这些问题的过程中，还需要充分发挥科技创新、产业控制和安全支撑三个作用，会带来技术选型与用型上的挑战，并影响到一些国企的数字化整体进程。
三是政策法规复杂严格多样下的动态适应难题。近年来，我国数字经济快速发展。与此同时，国家和地方政府相继出台了一系列规范市场秩序的政策法规，以促进我国数字经济的健康有序发展。这些政策法规涉及数据安全、隐私保护、行业准入、数字产业扶持等多个方面，且处于不断动态调整的状态。由于业务较多，国有企业通常受到多个监管部门的严格监管，不同监管部门对数字化转型可能有不同的要求，这对战略实施提出了更高的要求，需要在转型过程中统筹考虑不同监管要求的影响，避免违反规定而受到处罚，影响转型进程。
党的二十届三中全会审议通过的《中央关于进一步全面深化改革、推进中国式现代化的决定》中明确强调，“深化国资国企改革，完善管理监督体制机制，增强各有关管理部门战略协同，推进国有经济布局优化和结构调整，推动国有资本和国有企业做强做优做大，增强核心功能，提升核心竞争力。”新使命赋予国有企业数字化转型新目标。面对国内外诸多挑战因素，迫切要求国有企业从顶层设计、组织变革和场景创新等多个战略管理方面入手，加快推动数字化转型战略成功落地，形成卓越的数字治理实践。
一是优化顶层设计，处理好“快”与“慢”的数字治理关系。要依据国家战略导向、行业发展趋势以及自身的核心竞争力，将国有企业在经济社会中的角色与数字化的潜力相结合，确立清晰且具有前瞻性的企业数字化转型愿景。围绕愿景，进一步分解为可量化、分阶段的数字化转型目标，涵盖短期（1—2年）的效率提升目标，如业务流程数字化覆盖率达到一定比例；中期（3—5年）的业务创新目标，如推出基于数字技术的新商业模式；长期（5—10年）的可持续发展目标，如构建完全数字化且具备高度适应性的企业数字生态系统。基于目标制定详细的数字化转型战略路线图，明确各个阶段的关键里程碑和任务。路线图应与企业整体战略紧密结合，包括技术升级路线、业务流程再造步骤、数据治理规划等。
二是推动组织变革，处理好“人工”与“智能”的数字治理关系。一方面，要打破传统国有企业层级复杂、部门壁垒森严的组织架构，向敏捷化组织转型。首先要建立以项目为核心的跨部门团队，并赋予这些团队相对独立的决策权和资源调配权，以便能够快速响应市场变化和数字化转型的需求；其次要构建清晰的企业数字文化，重新梳理各部门在数字化转型中的职责，确保每个部门都清楚自己在转型过程中的角色和任务；再次要建立跨部门协同工作流程和沟通机制，加强部门之间的信息共享和协作配合并建立部门间的协同考核机制，将部门间的协作效果纳入绩效考核指标，促进部门之间积极配合。另一方面，要强化人才支撑，制定具有竞争力的人才引进策略，构建完善的内部人才培养体系，设计科学合理的人才激励机制，根据员工的岗位特点和技能水平，开展分层分类的数字化培训课程，为数字化人才提供广阔的职业发展空间，建立明确的晋升通道和发展路径，鼓励他们在数字化转型领域深耕细作，激发员工参与数字化转型的积极性和创造力。
重要的是，要建立与绩效挂钩的统筹协调机制，成立由高层领导（通常应该是一把手）牵头的数字化转型战略指导委员会，成员包括各业务部门、技术部门和职能部门的负责人，统筹协调数字化转型过程中的重大决策，确保各部门的工作围绕统一的变革战略开展，及时解决转型过程中出现的跨部门问题，避免各自为政导致的战略执行偏差。
三是强化场景创新，处理好“变”与“不变”的数字治理关系。“变”体现在密切关注数字技术的发展趋势，结合企业的业务需求和战略目标，在场景应用中进行科学合理的技术选型。“不变”主要体现在选择技术时，要充分考虑技术的成熟度、可扩展性、与应用场景的适配性和现有系统的兼容性等因素。总之，要根据国有企业的战略功能，制定技术应用规划，依托场景连通国有企业创新发展中的开放与自主，有序引入成熟的新技术，并实现技术价值的最大化。同时，持续建立技术评估机制，增强政策动态风险识别和抵抗能力，定期对已开放场景和应用的技术进行评估，根据评估结果决定是否继续使用、升级或替换。此外，还要注重不同数字技术之间的融合应用，发挥技术的协同效应。鼓励企业内部场景驱动的技术创新，建立创新激励机制，对场景挖掘、技术融合和创新方面取得突出成绩的团队或个人给予奖励。设立创新实验室或研发中心，为员工提供创新实践的平台，探索新技术在企业业务场景中的应用新模式，推动数字化转型向更高层次发展，实现数字治理新突破。
李纪珍，博士，清华经管学院创新创业与战略系长聘教授，清华大学资产管理公司、董事长。教育部人文社会科学重点研究基地——清华大学技术创新研究中心研究员兼副主任，清华大学经济管理学院动态竞争与创新战略研究中心主任。
1997年，在清华经管学院及汽车系获得双学士学位，2002年，在清华经管学院获得硕士和博士学位，并留校任教至今。主要讲授课程与主题：技术创新管理、项目管理、数字化转型。李纪珍老师主要研究领域：数字化转型与创新、技术创新、科技政策、项目管理和中小企业创新创业管理。作为项目负责人主持了多个项目的研究。
